株式会社エンジニア

知人から韃靼そば茶を戴きました。

そば湯は必ずお代わりするぐらい、お蕎麦は大好きですが、ダッタンそば茶を飲むのは初めてでした。

あっ・・・正確に言うと、東京に出張に行った時に、ペットボトルの韃靼そば茶を飲んだことはあります。

 急須で淹れてもいいのですが、沸騰したお湯をカップに注いで２分以上蒸らせば、はい出来上がり！

 そば湯の中に溶け出しているルチンという成分が、動脈硬化など生活習慣病の予防に効果がある事はよく知られています。　

しかし、ダッタンそばには普通のそばの１００倍（！）ものルチンが含まれているそうです。
 

 香ばしい香りの韃靼そば茶、おいしく戴きましたが・・・

湯のみの底の「実」はどうするの？？

残った実の中にもルチンがたっぷり含まれているので、食べたほうがいいそうですよ。

おかゆみたいな感じでしたが、健康食品と思えば普通に食べられます。

 

パックの裏側です。１５０ｇｒ入りで＠５００円。

三宅製粉株式会社の通信販売サイト　「e-蕎麦粉.jp」で購入できます。

※そばアレルギーの方はご注意を～

 


■血液がサラサラになったり、血糖値を下げたり、抗酸化作用、アトピーや痴呆症など様々な効果が期待されているルチン＆ケルセチンですが、これらはある一定期間飲み続けなければ効果は得られないことは当然ですよね。

しかし、私自身が体感できた即効性のある効果が１つありました！！

それは？？　トイレに行く回数が増えたことです。利尿作用です。ネットで調べたらルチンには利尿作用もあるとの事。

膀胱炎やむくみ、腎臓結石の予防、ダイエットにもよさそう？？
 

いや～　ダッタンそば茶って、凄いお茶　だったんですね～　（完）
 

今朝の毎日新聞の一面には、

侍JAPANが韓国を破って優勝したWBC

そして決勝打をはなったイチロー

の文字が大きく踊っていました。

■　同じ一面のやや左下には、

大阪府議会が庁舎移転案を否決したWTC

そして秘書が起訴されたが続投を表明した小沢一郎代表

の記事がありました。

ニュースの大小、内容はさておき、

「これって、２ペアになってるやん。」と微感動を覚えました。

フルハウスになっていたら大ニュースや・・・・一面くまなく読みましたがさすがにそれはありませんでした。

明日からも何となく気になりそうな、今朝の朝刊の話題でした。（完）

おめでとう侍JAPAN！

日韓のアジア対決という最高の舞台で、そして、延長戦を制して最後に日本が勝利しました！

いや～嬉しいですね。

このブログに願いを書いた、その通りの結果になりました。

韓国チームも素晴らしい戦いをしてくれました。　本当にお疲れ様でした！

また、次回のWBCでも、日韓チームで決勝戦が出来れば素晴らしいですね。

３日前のブログの念願がかないました！

いよいよ、明日のWBC決勝戦は日韓の激突になりましたねぇ～！

２勝２敗と互角の両者。　最高の舞台ができました。

イチローも最終打席でタイムリーヒット＆好走塁。明日こそ５打数４安打くらいの猛打賞で最後を飾って欲しいと思います！

■タイトルの「ＷＢＣ日本に勝って欲しい～！」はもちろん

◎（対韓国戦で）　日本に勝って欲しい～！

という意味です！！

韓国の人たちは当然、

◎（韓国が）日本に勝って欲しい～！

と願っている事でしょう。

■いずれが勝っても、アジアの野球の実力を世界に示す機会です。　

両チームによる素晴らしい戦いを期待しましょう！

 

昨日、日本橋でんでんタウンで行われた「ストリートフェスタ２００９」に行ってきました。

写真を撮る方も、撮られる方もコスプレ。

ウルトラマン＆仮面ライダー＆？？　この人たち大人気でした。

当社の工具を販売していただいている電子パーツ店の店頭では、景品があたる「でか丸君連射大会」が行われていました。
 

はたして伝説の「高橋名人」を越える人はいたのでしょうかっ！？


 

 エンジニア工具の特売コーナーでは当社の営業マンＪ君も応援に！　たくさん売れましたか～！？

ご家族連れてゆかれると本当に楽しいイベントだと思います。　来年は皆さんも是非日本橋ストリートフェスタへどうぞ！！

いま、ＷＢＣでの４度目の日韓戦が始まりました！

この試合の勝者がアメリカ、敗者はベネズエラとそれぞれ準決勝を戦うことになり、主力を温存した微妙な戦いになるという予想もあります。

今回の勝敗にかかわらず、明後日以降の準決勝では日本と韓国がともにアメリカとベネズエラに勝って欲しいと願っています。

そして、決勝戦では日韓が５度目の対決をして、見事、サムライJAPANが優勝するシーンを見たいと思っています。

タイトルの「ＷＢＣ韓国に勝って欲しい～！」という意味は、今日の試合の事ではなく、

明後日からの準決勝戦で、

◎（対アメリカ、或いは対ベネズエラ戦で）　韓国に勝って欲しい～！

そして、決勝戦で、

◎（日本が）韓国に勝って欲しい～！

という２つの意味なんです！　日本語って結構アバウティックですね！

いずれにしても、今日の試合はイチローの完全復活を楽しみに見たいと思います！！

3月10日に開催された「デザイン経営のための人材とは」というセミナーに参加しました。

そこで、「関西デザインの潜在力」というテーマで基調講演をされた服部滋樹氏のお話は大変示唆に富むものでした。

服部氏は、知る人ぞ知る（私は寡聞にして存じ上げなかったが・・・恥～）家具や店舗のプロデュース＆クリエイティブ集団であるgrafの代表者。

中国や韓国が着々と「デザイン立国」をめざしている一方で、（関西だけでなく）日本はデザインに関する意識が非常に乏しい。「技術力」に安住してあぐらをかいているうちに、「デザイン力」で中韓に追い越されてしまった！？　

どうすればいいのか？

服部氏が、朴訥とした感じで（谷村新司さんのように・・）お話されたのは、「デザイン」と「経済」のあるべき関係でした。

特に印象に残ったお話が２つありました。

■デザインの流れは、「人」　→　「事」　→　「物」　であるべき。

grafの場合も最初は、家具職人、映像クリエーター、シェフなど様々なジャンルの６人からスタートした。少年探偵団のように、６人のスキルがそれぞれ生きる集団であった。現在は４０人のクリエーター集団になっているが、基本は変わっていない。

まず「人」ありき、そこから、「事」がうまれて、最後に「物」ができるのが理想ではないか？

しかし、現在ほとんどのデザインは、「事」　→　「人」　→　「物」になっている。　最初に「事＝企画」があって、その為に必要な「人＝デザイナー」を集めてきて、「物」をつくるというパターン。

これでは、経済が主人、デザインはその従者である。

※　私たちの中小企業でも同じかもしれない。仕事や景気に合わせて人を切り捨てたりするのではなく、まず「人」ありき。　百点満点の人間はいない。どこかに特技、長所があるはず。お互いがその能力を出し切れば、社会の役に立つ仕事を楽しくできるのではないか？　そ～や！　エンジニアでもそれで行こう！　役に立つ、かゆいところに手が届く、ユーザーに愛される工具を作ろうな！！　（感想）

■さて、服部氏が、右手をさし上げられました。　

その上には何が？？

「皆さん、私の手の上にあるものが何か想像してみてください。いくつかヒントをさし上げます。」　

「それは、丸くて、ちょうど野球やソフトボール位の大きさです。」

「赤が多いですが、白や黄色もあります。」

「コンピューターメーカーのロゴマークにもなっています。」

「日本では、青森県が有名です。」

「私が子供の頃、風邪をひいたときに、お母さんが磨り潰してくれて食べさせてくれた事がありました。」

「さて、何でしょうか・・・・？」

「はい、正解です。　私は一言もリンゴとは言っていませんが、大きさとか色とかの付帯情報から、それを想像することができましたね。」

「さて、リンゴをデザインする場合を考えてみましょう。」

「皆さんならどうデザインしますか？　奇抜な色のリンゴにする？　大きさを極端に変えてみますか？」

「付帯情報を変えてデザインしたとしても、機能としてのリンゴは何ら変化しません。リンゴ以上のものを伝えることはできません。」

「しかし、最期にお伝えした、母親にすりつぶしてもらった想い出・・・。これはどうでしょうか？　皆さんの心の中には、リンゴ以上のものがひろがっているのではないでしょうか？」

「デザインというものは単に付帯情報ではなく、人の心からデザインすべきものではないでしょうか。　製品にまつわる物語性をもっと重視すれば、素晴らしいデザインができると思います。」

*******　聴衆一同　シーン＆大拍手　パチパチパチ！　*******　

■いや～服部氏の素晴らしいデザイン哲学をお聴きしました。やっぱ、心ですね。

さて、服部氏の高尚なお話のあとで本当に申しわけないのですが、少し弊社ネジザウルスのPRも・・・・

弊社のネジザウルスも「３兄妹」というシリーズ展開や、「目」ができて進化させたりと、物語性を「それなりに」アピールしようとはしておりますが、まだまだストーリーは始まったばまりです。

近日中に、ネジザウルスを更に進化させる計画がございますが、それにどのようなデザイン＆物語性を持たせるか！？　ご期待下さい！　また何かお世話になるかもしれません！

■基調講演のあと、BMB会員でもあり京都精華大学デザイン学部の安藤眞吾教授、ゼロ精工株式会社の金指社長様、株式会社ナチュラルキューブの中川社長様、神戸芸術工科大学の大田教授様によるパネルディスカッションもあり、こちらも大変参考になりました！

有難うございました！

昨日、尼崎のサワダ製作所様の工場見学とＴＯＣ勉強会に参加しました。

同社は液面計のメーカーで、ここ数年間、ＴＯＣ（Theory of Constraints : 制約理論）を実践することで、在庫を減らし、製造ラインをよどみなく流せるようになり、着実に業績を伸ばしてきておられるとのこと。

先ず、工場を見学させて戴いて驚いたのは、すみずみまで３S（整理・整頓・清掃）が徹底していることでした！

 昨年、見学させていただいた枚岡合金工具さんと全く同じような『儲けとツキを呼ぶ「ゴミゼロ化」工場』がここにもありました！

全ての工具、治具が「形跡」管理されていました。

が、更に・・・・・

 誰がその道具を使用中か判る仕組みもありました。

社用車の使用などでは、弊社でもやっていますが、それを工具・治具にまで徹底されています。

 切削工具も同様の名札管理。

碁盤の目の中に製品が１個づつ載っています。番号が振ってあるので、在庫数が一目でみれます。発注点は黄や赤で識（色）別されています。

 カラーの間仕切りで、数量を見える化する工夫も。

 収納棚には品名・品番・バーコード・発注点など商品情報を記載。

 キャスターで移動できる部品ケース。

などなど、TOCの勉強をする前に、しっかりと３Sについて、再認識させていただきました。

澤田社長様いわく、

・TOCは現場のフロー（流れ）の改善。　流れの前に、現場が３Sされていることが、前提条件。

・３S（見える化）を徹底するだけで、コストは３０～４０％減らせる！

■そうか～、やっぱり３Sの徹底が、儲けとツキを呼ぶ出発点なんや！

社員の意識も少しずつ変わってきているし、もう一歩やな～

みんな、頑張ろうな～

■後半のＴＯＣ勉強会に続く・・・・・
 

サワダ製作所様の工場見学で、しっかりと３Ｓの大切さを再認識させていただきました。

さ～いよいよ後半は、ＴＯＣの勉強会。

澤田社長様はＴＯＣ（Theory of Constraints：制約理論)の講師の資格をお持ちで、通常は、２～３日かけて行う内容を今回は特別に「１時間」に凝縮してお話していただくことになりました。（無理は承知で～）

ご教示戴いたＴＯＣのエッセンスを以下にまとめてみます。

※但しこれは、あくまで１時間の講義の中で、私の頭に残った内容です。誤解や勘違いも多々あろうかと思いますので、お気づきの点があればどうぞご指摘下さい。

【制約理論の「制約」って何のこと？】

・制約には３種類ある。１番目は「キャパシティー制約」。工程１→工程２→工程３→工程４という製造の流れの中で、一番処理の遅い工程が、全体の足を引っ張っている。その「制約＝障害」となっている工程を見つけ出し、そこをカイゼンすることで、ＧＯＡＬ（目標）に到達できる。

（感想）　ボトルネックになっているところの、詰まりを解消してやるって事ですよね。この「制約」の意味はよく理解できます。

・２番目は「市場制約」。工程のボトルネックは解消して、１００％スムースに流れるようになった。が、しかし、市場からの注文が７０％、８０％しかない。こんな場合には、制約解消のために、注文を多くとることが必要。

（感想）　当たり前といえば当たり前ですよね～　どうやって、注文をたくさん取るかみんな必死に考えているのだから・・・　澤田社長によると、現在の不況では、間違いなく「市場制約」状態とのこと。これは納得。

・３番目は「時間制約」。納期が遅すぎて、顧客の不満足を引き起こしている状態。お客様を待たせない仕組みとして、澤田社長が例に挙げられたのが、マクドナルド。来客が増えてきたら、臨時カウンターを出す。何人以上行列ができたら出す等のマニュアル、仕組みもできている。

（感想）　なるほど。ハンバーガーの製造工程はスムースにできても（←キャパシティー制約は解消）、注文を取る段階でお客様を待たせてはダメ～ダメ～って事ですね。

【S-DBRを和訳すると、太鼓＋ゆとり＋ロープ　何これ？】

・S-DBRとはSimplified DBRのこと。単純化したDBR。では、DBRとは・・・

・DはDrum（太鼓）：お客様がパンパン太鼓を叩いている状態＝注文！

・Bはバッファー：その製品を作るまでのリードタイム（ゆとり、納期）

・Rはロープ：製品を作るために必要な材料を投入（＝ロープで）すること。

・DBRとS-DBRの違いについては、詳しくは判らなかったが、伝統的なDBRは「上記３つの制約のうちどれでも一つの制約をテコにして、全体を従属（カイゼン？）してゆくこと、に対して、S-DBRはシンプルに「市場制約」のみを対象にするらしい。

・一言で言うと、S-DBRとは、市場（Drum＝注文）にあわせて原材料を投入（Rope＝製造開始）するが、投入するタイミングは製造のリードタイム（Buffer）を考えて投入タイミングを決定すべしという考え方。

（感想１）　「リードタイムにあわせて、製造を開始する。」って当たり前っちゃあ、当たり前かな～と思ってしまうが、こういう表現をすると意味合いが違ってくる。　「リードタイムにあわせてしか、製造を開始しない。」　

（感想２）　つまり、手待ちの時間、ヒマな人があっても、納期より早めには決して作らせない。造り置きはしない。ヒマがでたら、３Sなどの「カイゼン活動」をして貰うとの事。

（感想３）　弊社でも、工具セットなどを余分に組んでおくことがあるが、必ずしもそれが良い事かどうかわからないなぁ～　バラの仕掛品のほうが、汎用性がある。つまり、工具セットを１個からでも早く造れる仕組みを考えたほうが良いってことですなぁ・・　これは、目からウロコです！

■いや～ここまでで、３０分が経過してしまいました。

TOCとかS-DBRとか横文字ばっかで、難解な理論と思いましたが、おぼろげながら、どんなものかがわかってきました。

残りの３０分は、私と澤田社長の仮想問答形式で、もう少し理解を深めて行きたいと思います。

Q：「注文にあわせて、タイミングよく材料を投入し、製造する」ということですが、要するに在庫を減らすことが第一目的なんでしょう？

A：在庫は結果的に減ってゆきますが、最優先すべきは在庫ではなく、「納期遵守率のアップ」つまり「短納期」なのです。

Q:ちょっと待ってください。「納期短縮」を目的にすれば、「在庫」は増える方向に行きますよね？　逆じゃないですか？　弊社では欠品させるな！っていうと在庫が増えるし、在庫を減らせ！っていうと欠品するし・・・・　どうして、「短納期」を目標にすれば、「在庫圧縮」に繋がるんですか？？　是非、知りたいです！

A:よどみなくフローを流すことは短納期に繋がると同時に、在庫も減少するのです。

Q:そうなるんですか～　（半信半疑）

A:はい。それこそが、TOCの真髄なのです。

Q:でも、そう言われれば・・・・スムースな製造工程があれば、途中の在庫もなくなり、納期も短くなる・・・　理屈といえば、理屈。理想といえば理想。　しかし、どうやれば、スムースなフローができるのでしょうか？

A:先ほど工場で見られたと思いますが、本日製造する予定の各製品に、緑、黄、赤の色分けがしてありましたね。S-DBR管理表と呼んでいるもので、毎日作成しています。

Q:はい、工場のあちらこちら、各部署に掲示してありました。

A:緑色の製品はまだ納期に余裕のある状態、赤色は特急で処理しないと間に合わない状態、黄色はその中間です。従って、工場では赤の注文から先に処理して、次に黄色というように優先順位を色で管理しています。

Q:えっ、ちょっと待ってください。製品によって造るのに２ヶ月かかるものや、１日でできるものなど、リードタイムが異なりますよね。色の基準はどうなっているのですか？　例えば、２ヶ月以上納期がかかるものは緑、３日でできるものは赤とかそういう決め方ですか？

A:いえいえ、ちょっと誤解があるようですね。そういう決め方ではありません。２ヶ月かかる製品でも、３日でできる製品でも、投入された直後は緑なんです。２ヶ月かかる製品で、今から２ヵ月後に完成納品すれば良い場合は「緑」です。今から３日後に納品しなければならない注文であっても、その製品のリードタイムが３日であれば同じく「緑」です。お判りですか？

Q:なるほどね～　ということは、３日前に「緑」で製造がスタートした注文品も、翌日の管理表では「黄」になり、その次の日には「赤」になるってことですね。つまり、「赤」はまもなく納期が来ますよ～っていう注文なんですね。

A:はい、その通りです。　但し、お客様から通常納期（リードタイム）が２ヶ月の製品に対して、どうしても１ヶ月、１．５ヶ月で納品して欲しいというような場合もありますよね。その場合は、最初から「黄色」状態でスタートします。　もっと極端な場合は、もちろん特急料金にはなりますが、いきなり「赤」からスタートします。現場では、「赤」状態の製品から製造しますから、別に「特急だ～」って騒がなくても、自然に優先順位が高くなり、「結果的に特急処理」されるわけです。

Q:はっは～　そうですか～　よく理解できました。　でも、特急料金を払ってもらっても不可能な納期もあるでしょう。その辺はどうやって決めているのですか？

A：タッチタイムって聞かれたことはありますか？

Q:いえ・・・（恥ずかしげに）・・・すんまへん、知りまへん。

A:知りまへんでは、あきまへん。（笑）　タッチタイムというのは、その製品だけにかかりきったら、どれだけの時間で完成できるか？という時間のことです。タッチタイムはリードタイムの１／１０というデータもあります。

Q:突貫工事でやったような場合ですなぁ～　弊社でもときどきそんなことがありますわぁ～　それをタッチタイムって言うんですか～　それが、限界の納期ですよね。それ以上はいくらお客様のご要求でも無理ですわなぁ。

A:その「タッチタイム」よりやや長めの時間を「緑」の期間に設定にします。そして「緑」の期間の３倍をリードタイム（＝バッファー）として設定するのが、TOCの経験則になっています。

Q:ちょっと確認させてください。　例えば、タッチタイムが５日の製品があるとしますよね。そしてそのちょっと長めっていうと１週間ですね。それが緑の期間ですよね。リードタイム（＝バッファー）は３倍して、３週間に設定されるるのですね？

A：そうです、そうです。

Q:リードタイムの３週間を「緑」、「黄」、「赤」と１週間ずつ３等分して、優先順位を識別管理するわけですね。　

A:はい、その通りです。そこで、先ほどのご質問の回答です。お客様が超特急で要求されたときは、いきなり「赤」から工場に指示しますが、ちょうど１週間余裕があるんです。タッチタイムが５日だから、赤からスタートしても、突貫工事でギリギリセーフになるわけです。

Q:な～るほどね～　うまくできてますね！

A:やっと、ご理解いただけましたか～？（笑）

Q：あっ、有難うございます！　（やや、興奮気味）

A:いろいろ申し上げましたが、先ずは何と言っても、全員が「納期を遵守する事の大切さ」を認識することが出発です。評価指標を上手に設定することも重要ですね。その上で、S-DBRの仕組みを導入すれば、「短納期」と「在庫圧縮」が必ず達成できます。

Q:はい、頑張ります！　先ずは社員の意識改革ですね！

A：現状に満足することなく、毎月S-DBRの結果を分析しています。例えば、全体の工程に占める「赤」の割合をチェックしています。５～１０％が標準ですが、５％以下になるとバッファーを長く取りすぎている（＝余裕の見すぎ）の可能性があり、逆に、１０％以上では、工程に何か問題が潜んでいる可能性があることが、リアルタイムに分析できます。

Q:いや～奥が深いですね。１時間のセミナーでしたが、たくさん学ばせて戴きました！　澤田社長様、有難うございました。

■ここまでお読み戴きました皆様、お疲れ様でした～

TOC理論にご興味がある方は、直接澤田社長様にお尋ね下さいね！　講師の資格をお持ちなので、社内教育なども、（格安で？）お願いできるかもしれませんよ～　

弊社も、まず、３S（５S）を完成してから、TOCに取り組みたいと思います。その折はどうぞ宜しくお願い致します！

昨日、機械工具業界の千代田支部の勉強会があり、エーワン精密の創業者である梅原勝彦相談役のお話をお聞きすることができました。

同社は、売上２０億円あまりの「町工場」なのに、経常利益率が３７年連続で３５％を越え、しかも無借金経営。

このようなご著書もあり、現役を退かれてからは講演依頼も多く、手弁当で全国を回っておられるとのこと。

『ろくろ』から始まって、『カム』→『コレット』→『切削工具の再研磨』と、出世魚のように、或いは、わらしべ長者のように、他社に先駆けてビジネスモデルを変化し続けてこられた梅原氏の先見性には感心させられました。

‘ブルーオーシャン’という言葉がありますが、競争の少ない分野を見つけて、参入するということが、利益率を確保する大きな要因の一つであるようです。

■が、しかし、それ以外にも様々な強さの理由が・・・・

【社員について】

・社員がいまやるべきことを実直にやり続けた結果です。技術も特許もない、普通の工業高校を出てれば御の字という社員ばかり。うちの社員は雑魚かもしれないが、一流の雑魚です。

・一人ひとりの社員が気持ちよく働ける事が大切。そうすることで、自分たちの会社という意識で、お客様に対応してくれる。

・無駄な社員、役員は一人もいない。全員が給料分の仕事をしている。一例をあげれば、ジャスダックに上場すると様々な書類が必要となったが、経理部門の２人の女子社員が全て作成してくれている。

【時間・スピード】

・良い品物を、安く、早く提供する。これしかない。品質が良いのは当たり前、悪いのは論外、そんなものは最初から売れない。値段も自ずと適正価格、相場というものがある。差別化できるのは、納期である。スピードである。短納期でモノ造りができる仕組みを作っている。

・その日の仕事はその日にする。始業のベルも終業のベルも鳴らない。誰から言われなくても自分の仕事を一人ひとりがこなす。「今日は今日の為、明日は明日の為。」　

【ケチケチ精神】

・必要なモノは買うが、不要なものは釘一本買わない！

・完成品の在庫は持たない。汎用性のある仕掛品の状態で置いておく。

【新分野】

・条件（１）　その事業は世の中に必要か？

・条件（２）　その事業はやり方によっては利益が出せるか？

・条件（３）　万に一つでも業界のトップになれる可能性があるか？

【好不況】

・企業の格差がつくとすれば、不況のときの過ごし方で決まる。

・好況→不況→好況の波は５年～１０年周期で必ずあるもの。

・不況のときは次の好況のときの準備をしておく。設備・機械のメンテナンス、オーバーホールのチャンス、優秀な人材確保のチャンス。

・好況のときは来るべき不況に備えて、しっかりと内部に利益を蓄えておく。

■経常利益率３５％へのハードルは高そうですが、できることからやって行きたいと思います。同じ業界に、このような素晴らしい会社があることに、勇気づけられます。有難うございました！

セミナーの後の懇親会にもご参加戴きました。

工場見学も大歓迎とのお言葉も戴きましたので、是非機会を作って戴ければと思います！

山田支部長様！　宜しくお願いします！