柔道衣に使われる丈夫な生地から生まれた「九櫻刺子リュック」
「会社力」＝「集客力」＋「改善力」＋「開発力」
西谷経営技術研究所は製造業の会社力アップの仕組みを設計し、提案します。
西谷経営技術研究所／西谷和夫です。
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工場はモノづくりの場ではありません。
お客の価値を創造することこそが工場の役割です。
工場改善とは、工場の役割の質を高めること。
工場の業務品質を高めるためのヒントをご紹介します。
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「品質マニュアル」はマネジメントシステム（仕事を実行するための仕組み）
を文書化したものです。
要求事項を読みながら自分の会社に沿った形に落とし込んでいくと、どうしても
圧巻になってしまいます。
５０ページもの品質マニュアル。またそれだけに終わらず、何冊もの規程類を
作っている会社も数多く見られます。
ＩＳＯを取得し始めたのは大手企業が最初です。
大組織は元々諸規程が事細かに定められており、それをＩＳＯ取得のために
再整理していく。
そのため、どうしても「重量級ＩＳＯ」になってしまう。
中小企業はそれをみてＩＳＯを作るので、組織は小さいのにマネジメントシステムは
大企業並み、といったアンバランスの形になってしまう。
「品質マニュアル」は人間と同じで、太るのはたやすいが、一度太った体を
スリムに変身するのは非常に難しい。
審査上はそれでも全く問題はないし、むしろ、「立派なものを作りましたね」と
褒められる場合もある。
だから肥満体をそのまま何年も維持するようになる。
最近ＩＳＯの２０１５年版への改訂を依頼されることが多い。
５０人以下の製造業が多いが、会社のマネジメントシステム全体を図解化して
整理していくと、ＱＭも２０ページ以内に収まってしまう。
「非常にスッキリしました」 と喜んでもらえるのだが、元々スッキリしていた
仕組みにわざわざぜい肉をつけまくっていたものをそぎ落としただけなのだ。
何もかもルール漬けにしたらいいというものではない。
軽トラでいいものを、ダンプカーをチャーターする必要は全くないのです。
自分の身の丈に合ったシステムを作って、ＰＤＣＡを回しながら、会社を段階的
に成長発展していくという目的を忘れ、手段に振り回されてはいけないのです。
西谷：ＩＳＯの「品質目標」に、売上目標が掛かれていませんね。
社長：売上目標でしたら、経営計画書に書いています。
西谷：でも工場改善目標は「品質目標」に挙げられていますね。
だったら、売上目標も工場改善目標も、経営計画書に統合されたらどうですか？
社長：そうすると、品質目標が無くなってしまいます。
西谷：経営計画書に経営指針が掛かれているのなら品質目標は無くても構いません。
計画書が二本立てになっているほうが不自然です。
「わが社の強みは、日本に3台しかない高性能マシニングを持ってることです」
「社内コミュニケーションがよくて、皆和気あいあいと仕事をしています」
「５Ｓが徹底されていて、ゴミなしヨゴレなしの現場環境を保っています」
なるほど。
で、それがどのようにお客満足につながるんですか？
お客満足につながらなかったら、単なる自慢話ですよ。
ＩＳＯ２０１５年版がリリースされました。
ＪＩＳ公示は１１月予定ですので、早ければ年内に日本語訳が出てくるでしょう。
要求事項の細かな解釈は管理責任者に任せておいて、
経営者の方は本質を掴んで、経営改善活動に活かしてほしいと思います。
本質とは「外部・内部の課題解決」。
課題を絞り込んでテーマアップしていってください。
課題の大きさは、３ヵ月で解決できるものが最適です。
問題解決を通じて一人一人の能力アップを図る。
くれぐれも形式的ＩＳＯにならないように、ぜひともご注意ください。
営業業務の成果物は、お客からいただいた注文データ。
資材部門は、仕入れ先から納入された資材。
計画部門は、製造計画表。
製造部門は、製品。
保全部門ならば、完全な状態の設備
がアウトプット。
西谷さんは「独自性を出せ」とおっしゃるけど、うちにはそんなものはありません。
工作機械も一通りありますが、他社と似たり寄ったり。
注文を取るには値下げしかありません。
価格競争の泥沼に陥ったらもう最後。
品質で差別化できないのなら、短納期を狙えばいい。
こんな工場に限って、標準リードタイムも決まっていない。
急ぐものから順番に、無計画に生産している。
ライバルも似たようなものでしょう。
だったら、ほんの少し科学的な生産管理技術を導入するだけで、大きく差別化できますよ。
特徴を出せ、と言われても、うちには取り立てて何の特徴もない。
技術も商品も他所と似たり寄ったり。
注文を取るためには、値下げするしかない。
商品だけが特徴ではない。
「短納期」は強い武器になります。
今の仕事にどれだけロスが多いか。
分析してロスをなくせば、仕事がスムーズに進む。
それだけではまだまだ積極的に改善しようという機運が高まらない。
理屈では理解できても、感情の理解が今ひとつだからだ。
感情で理解していただき、納得していただくためには、改善後の仕事をありありとイメージしていただくことが一番。
これまでこんなに雑然としていた仕事が、こんなにすっきり整理される。
「朝出社したら、まず何をしますか？」
「前日にどんな前準備を済ませておきますか？」
頭の理解だけでは積極的行動に結びつけるには不十分。
身体でイメージを実感していくことが最適です。
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工場改善を進めていると、
「部門（構成員）の役割を明確にすること」
「次工程はお客様」
に落ち着きます。
「仕事を確実にこなす」という意識がまだまだ低いところが多い。
