I O FRYING PAN JIU
「会社力」＝「集客力」＋「改善力」＋「開発力」
西谷経営技術研究所は製造業の会社力アップの仕組みを設計し、提案します。
工場の生産性をもっと上げたい。
そのために、品質不良を無くしたい。
設備稼働率をもっと上げたい。
作業時間を減らしたい。
工数を削減したい。
等々、問題は尽きないわけですが、
あれもこれも一度にできるわけがないのです。
狙い目を絞り込むこと。
品質にしぼるのなら、
品質と言っても色んな特性があるでしょう。
キズ入り、寸法不良、穴あけ間違い、色違い、、、、、
これもキズ入りならキズ入りに絞り込む。
そうすれば解決が早いし確実です。
それに、一つの問題をクリアすれば、
他の問題も同時に解決していくものです。
ＩＳＯ９００１／２０１５年版は、「経営者のリーダーシップ」にウエイトが置かれています。
「経営方針」「経営目標」は作っておられるでしょうが、
もし形骸化したものだったら、今回の改正の機会に
ぐっと魂を吹き込んでみてください。
会社の将来の方向付けを考えるときは、頭の中だけでなく、
書き出してみることです。
ＳＷＯＴと、ＫＴ法の状況分析を組合わせると、考えがまとまってきます。
ぜひお試しください。
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工場はモノづくりの場ではありません。
お客の価値を創造することこそが工場の役割です。
６ヵ月で生産性３０％ｕｐを実現！
社員５０人以下の工場長のために
実践的工場改善のヒントを次々ご紹介していきます。
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「ＩＳＯ９００１を取得するプロセスを通じて、経営方針を
まとめ上げていきたい」
ＩＳＯの認証マークだけが目的の会社が多いだけに、
このような会社のご支援は、自然と力が入ります。
ＩＳＯの要求事項に「品質方針を作ること」とあるので、
とって付けたような方針めいたフレーズを作る会社も
数多い。
ＩＳＯは、会社の成長発展に寄与して初めて効果がある
のです。
会社の経営ベクトルをどちらに向けるか。
今一度真剣に考えてみませんか。
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「ＩＳＯ９００１を取得するプロセスを通じて、経営理念を
まとめ上げていきたい」
このような会社のご支援は、自然と力が入ります。
ＩＳＯを取得することが目的になってる会社がほとんどなのですが、
ここはＩＳＯをうまく活用して、経営コンセプトを明確化すること
を目的にしているのです。
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■ 本日のメインテーマ
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工場長 設備を1台増設しました。
西谷 どんな設備ですか？
工場長 材料の木材を乾燥させる設備です。
西谷 いままでどうしていたんですか？
工場長 木材は屋外保管しているので、水分含有量にバラツキがあって、
品質が安定しないのです。
西谷 で、乾燥機を導入した効果の程は？
工場長 分かりません。
西谷 え？
工場長 乾燥機の処理能力が生産量に追い付かないので、乾燥機を通さずに
従来通り生産しているものも半分くらいあるのです。
補助金を申請して承認されたので設備を買ったとのこと。
マネジメントとは、ＰＤＣＡを回すこと。
明確な目的を持たずに、補助金に頼った経営ばかりしているから中小企業の枠
から脱しきれないのです。
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工場はモノづくりの場ではありません。
お客の価値を創造することこそが工場の役割です。
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「仕事きっちり」 とは、
「お客に、自信を持って製品を引き渡せる仕事をする」ことです。
何か問題があったら、向こうから言ってくるだろう。
クレームはある程度はあって当たり前。
なんて、不真面目な体質が少しでもあるのなら、即刻徹底的にメスを
入れなければなりません。
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今の業務の流れを書き出して下さい。
とお願いしたら理想システムが提出される。
現状を書き出していくと、問題点が見えてくる。
それで、問題をツブシテこのようにしよう、というアイデア
が出てくる。
これはごく自然なことなのだが、先のことは考えずに、まずは
現状を素直に書き出す。
改善案はそのあとでゆっくり考えたらいいのです。
■ 基本ポリシー
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■ 本日のメインテーマ
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「倉庫が手狭になったので、増設したい」
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工場長：モノの流れを効率的にする場所に作りたいのですが、どこに建てれば
いいでしょうか？
西谷：それよりも先に、倉庫を作る目的は何ですか？
工場長：ウチは「即納体制」をとってますので、どうしても在庫が必要です。
西谷：在庫はどれだけ必要なのですか？
工場長：３か月分です。
西谷：すべての製品在庫を３か月分持つとなると、とてつもない大倉庫が
いるでしょう。
デッドストックも沢山あるのではないのですか？
まずは製品ごとの必要在庫数を決める。
それから倉庫の必要面積を決める。
そこからはじめませんか？
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■ 今日の課題
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在庫回転率を見て、製品ごとの必要在庫数を決めましょう。
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２０１５年版には「品質マニュアルを作りなさい」という要求事項はありません。
でも、「品質マニュアル」は必ず作ってください。
私は「品質マニュアル」ではなく、「マネジメントマニュアル」と
いうことにしています。
マニュアルは、マネジメントシステム全体の「戦略マップ」です。
どこに力点を置くのか、モレ・ヌケはないか。
マニュアルで全貌を見渡せるようにしておくことです。
「マニュアルのひな型が欲しい」というご要望がたまにありますが、
ひな型の配付は指導先に限定していますので、ご容赦ください。
日本規格協会発行の解説書をお読みになれば、２００８年版からの
変更点が分かります。
「使えるマニュアル」を作るポイントは、「プロセスフロー図」です。
しっかりした「プロセスフロー図」を作れば、改訂の仕事も半分
終わります。
あとは現状業務の問題点をツブシテ、化粧直しすればいいのです。
まだ１年あります。
集中すれば、改訂作業は十分間に合います。
