治部電機株式会社

　後継者・人材開発制度の究極の課題は、ＣＥＯ職を選任することである。ＣＥＯが１グラム（ｇ）の金だとすれば、それを生み出すのに１トン（ｔ）の鉱石に匹敵するリーダーが必要だ。

中略

有力なリーダーを育成しようとしている企業は、プロジェクトや部署、ビジネスユニット、部門、事業部、リージョンを率いるリーダーとして活躍しそうな大勢の中から、ＣＥＯのポテンシャルを持った数名を慎重に選ばなければならない、そのためには、ＣＥＯになるには何が必要かを十分に知っておく必要がある。

ＣＥＯの仕事に対する、知的、社会的、政治的、心理的要求はこれまでになく高い。その仕事は、そこに至るまでのどんな仕事よりもはるかに難しい。勇気や人間的魅力だけでなく、数字を直感的に理解し、同時にその数字から定性的な推論を行なう能力が求められる。時間と注意を向ける配分をやりやすくするだけでなく、短期と長期のバランスを考え、社内外の状況に配慮し、ビジネスユニットや地域、部門ごとに異なる利害を把握し調整する奥の深い仕事であり、その間にも会社の方向性を示し、人間関係に目を配らなければならない。

企業のトップリーダーになるには、鋭い知能と熟練した判断力が必要である。われわれの知る優れたリーダーたちは、長年の経験と訓練を通してそうした能力を獲得してきた。しかし、そうした判断力を身につけるのに半生をかける必要なない。
ジェフ・イメルトが４４歳でＧＥＯのＣＥＯに就任したことや、マイケル･デルが２０代でＰＣビジネスのリーダーとして成功したことを考えれば、そうした能力の習得が加速可能であることがわかる。リーダーの本当の素質と経験があれば、判断力は想像以上に早く身につくものなのだ。

中略

若くしてトップの座に就く人の何が不安かといえば、年配者ほど経験を積んでいないということだろう。徒弟制度モデルは、まさにこの欠点を克服するために設計されている。このモデルでは、学習スピードが群を抜いて速いリーダーを見つけ出し、初めてのことだらけの、しかもそれまで以上に多くの不確定程要素を考慮しなければならない仕事を与える。そんな漠然とした状況を切り抜けたリーダーは、さらに困難な仕事に挑戦する自信と思考回路を手に入れる、このような訓練を何ラウンドかを繰り返すと、深く刻まれた知識は感や判断力となって発揮されるようになる。そうした新たらしい大きな仕事は、リーダーの準備ができ次第、あるいはその少し前に与えることである。
徒弟制度モデルを通して、リーダー人材にそれぞれの成長に必要な経験を確実に与えてきたとする。　中略　必ず成功するという保証はない。ただ、リーダーたちに的確なチャンスとフィードバックを与え、取締役会が早い段階で関わり候補者を知る努力をし、厳密な方法で選出すれば、成功する確率は格段に高くなるのである。　

『ＣＥＯを育てる』より

製品仕様　
事例番号406　　(File No　01-1073　)

３相　屋内用乾式自冷型 ５０／６０Hz　１５ｋＶＡ　連続定格

一次側入力　Ｆ４００-Ｒ３８０-Ｆ３６０Ｖ　２２．８Ａ

二次側出力　２００Ｖ　４３．３Ａ

耐熱クラス（絶縁種別）Ｈ種　質量約１１０ｋｇ


事例４０６　Ｈ種乾式　三相電源変圧器


三相電源トランス：１８万円
成功確率を高める：プライスレス♪