コミュニケーション研究所

2010/07/09 7月9日の数字：30分ノンストップ

金, 09 7月 2010 16:00:00 +0900

営業マンはしゃべってなんぼ。
自社の良いところを、徹底的にアピールする。
それだけで、本当に相手は買ってくれるのでしょうか？
営業スタイル
売り込みは話し込みは、聞かされる方は聞かされっぱなし

いま大阪のホテルで仕事をしている。目の前で、実に興味深いセールストークが繰り広げられた。

ここがどんなホテルなのかは、別のブログを見ていただきたいのだが、電源を借りることができて、広々とした机もあって、200円でコーヒー・紅茶が飲み放題というスポットだ。

そのホテルのおそらくは飲食関係の責任者に対して、ネット系の企業が営業をかけるシーンを目撃した。聞き耳を立てずとも話がすべて聞こえてくる距離である。話の内容から推測するに、売り込み側はネットで飲食店を紹介するサイトのようだ。

セールスは二人一組、とはいえ話しているのは、二人のうちの一人。おそらくは係長もしくは課長クラスの人だろう。これがすごい。何がすごいかというと、商談が始まってからざっと30分間、ほとんど一人で話し続けているのだ。

企画書を出し、それを相手に見せながら流れるように話を進めている。淀みがない。企画書の内容は完璧に頭に入っているのだろう、自らは企画書に視線を落とすこともない。完璧に練り上げられたセールストーク、見事なまでの話しぶりだ。

手振りも豊かである。話の中身応じて、手の動かし方を変える。相手に対する視線の持って行き方も計算され尽くしているのだろう。立て板に水という表現がぴったりくる。

対応しているホテル側の担当者は、ひたすらうなずくばかり。すごいなあと思いながらも、あれで買う気になるのだろうか、と思った。確かに、そのサイトのメリットは、滔々と語られはしたのだが、そのメリットとこのホテルの接点がわからなかった。

もしかしたら、ホテルの担当者と件の営業マンの間では、すでに問題意識を共有できていたのかもしれない。にしては、ホテル担当者の顔の動かし方に「我が意を得たり」風うなずきがなかったように思う。

30分一本勝負の話が終わってのひと言「すみません。べらべら、私ばかりしゃべってしまいまして」。これを受けて、ホテル担当者が席を立つときに見せた表情は「やっと終わったか」と語っているように思えた。

あの営業スタイルで売れることもあるのだろうけれど、ホテル担当者にもっと話させてあげた方が、商談の成果は良い方に出たのではないか。とインタビュー式営業術を標榜する者としては思った。

じっと話を聞かされるより、自分の話を聞いてもらった方が、人は絶対にうれしいはずだから。聞いてもらっているうちに、自分が抱えている問題に気づき、それを相手が解決してくれるとわかったときに、納得して買う。そんな流れの方が、絶対によいと思った。

2010/07/05 7月5日の数字：魔の年2015年

月, 05 7月 2010 16:00:00 +0900

あと5年。
2015年に、日本の金融状況は大きな変化を迎える可能性があります。
そのとき、何が起こるのでしょうか？
PEST分析
Economical・Social

危機は2015年にやってくる。そんな話がある。やってくるのは、どんな危機か。日本国債である。

では、なぜ、2015年なのか。この年には「団塊の世代全員が65歳になり、年金や医療の本格的な受給者になる。貯蓄を取り崩す人が増え、低金利での国債消化も難しくなる（日本経済新聞2010年7月5日付朝刊5面）」からだ。

日本がとんでもなく巨額の国債を抱えていることは、今では中学生でも知っているのではないか。国債というとピンと来なくても、国の借金といえば誰でもわかるだろう。その国の借金は、一体いくらあるのか。

財務省データによれば国と地方自治体あわせて862兆円らしい。これがIMFの基準で計算すれば973兆円となるようだ。正直なところ、気の遠くなるような数字で現実感はまったくない。

まったくないが、今年はどれだけ国債を発行したかといえば44兆円である。景気が悪いために税収が落ち込んでいるから、借金が増えても仕方がないではないか。という考え方がある。

また、日本国債を買っているのは、日本の金融機関である。金融機関が国債を買う原資としているのは、日本国民の預金である。だから、まだ国債を買い支える余地はあるし、国民が、引いては金融機関が国債投げ売りといった状況にでもならない限り、日本国債が暴落する恐れはない。

というのが、これまでもっともらしくいわれてきた理屈である。が、そこに2015年問題が降りかかってくる。つまり、これまで預金について何も言わずに銀行に任せっきりにしていた人たちが、老後の生活のために預金を引き出し始めるとどうなるか、が問われているのだ。

銀行は預金引き出しに備えて、国債を売る必要が出てくるのではないか、と心配されているのだ。ひとたび国債が売られ始めると、雪崩が起こるように国債の投げ売りが起こるのではないかと危惧されているのだ。

国債投げ売りが始まると、金利暴騰を引き起こすのではないかと恐れられているのだ。金利暴騰が起こると、恐ろしいほど急激な円安に陥るのではないかと憂慮されているのだ。

だから、ユニクロも、楽天も社内公用語を英語に切り替え、いざというときには日本脱出を目論んでいるのではないかと懸念されるのだ。ということが杞憂で終わることを祈りたい。あと5年しかない。

2010/07/02 7月2日の数字：9年連続前年割れ

金, 02 7月 2010 17:00:00 +0900

たとえ9年連続で前年割れしている市場でも
確実に市場が存在するなら、
その中で生き残りを図ることは可能です。
ポジショニングを変えることによって。
STP
ポジショニング

「2008年の中古車登録台数（軽自動車を除く）は08年比6％減の404万5761台。9年連続の前年割れとなり、ピークだった1997年の7割に落ち込んだ（日経MJ新聞2010年5月24日付3面）」

新車も売れていないが、それに輪をかけるような惨状となっているのが中古車市場だ。当然、中古車を扱っている企業の経営も苦しくなる。売れないだけでなく、そもそも中古車市場に出回るクルマの数自体が減ってくる。

新車を買う人が減っているのだから、当然と言えば当然の話だ。しかも一度新車を買えば、長く乗り続ける人が増えている。ということは、そうしたオーナーが仮に車を買い換えたとしても、下取りに出されるクルマに中古車としての価値はほとんどない。

とはいえ自動車メーカー・ディーラーの間では、ある程度の販売数を維持する必要があるから、登録だけ済ませて廃車にし、いわゆる新古車として売り出すビジネスだけは、依然として好調をキープしているようだ。

ともかく中古車市場が右肩下りで急降下する中で、業界最大手のガリバーインターナショナルは、どう生き残りを図ろうとしているのか。

その戦略は、ポジショニングの妙に裏付けられている。「中古車メーカー」である。中古車メーカーとは字義通りに理解するなら、中古車を製造する企業である。製造されるものは、基本的に新品であることを思えば、中古車メーカーという言葉は、そもそも成立しない。

そこが狙い目なのだろう。普通に考えれば成立し得ない業態を、あえてガリバーはとるのだ。すると、どうなるか。中古車メーカーの定義を同社が設定し、その設定通りのビジネスモデルを展開できれば、同社は完全にオンリーワンのポジションを確保できる。

では「中古車メーカー」とは何か。中古車でありながら、メーカーの新車と同じように、安心して乗れるクルマを提供する業態のことである。中でも象徴的なサービスが「あんしん10年保証」だ。

つまり中古車でありながら、新車と同じように買った時点から10年間の保証を付ける。中古車を10年乗り続ける人は、滅多にいないだろう。とはいえ、たとえ中古車といえども、10年もの長期保証が付いているなら、買い手にとっては大きな安心感となるはずだ。

要するに同社は、中古品に長期の保証を付けることで、中古車ディーラーとしては、完全にオンリーワンのポジショニングをとることに成功した。これは応用が利く事例なのではないだろうか。

2010/07/01 7月1日の数字：平均年齢51.7歳

木, 01 7月 2010 06:00:00 +0900

マーケティングにはさまざまなフレームワークがあります。
フレームワークは考えるキッカケとして、知っておいて損はないもの。
今回は、アンゾフのマトリックスをご紹介します。
マーケティング分析
アンゾフ・マトリックスを使ってみる

平均年齢51.7歳。「日本の消費市場を人間に例えれば何歳と思うか経営者に聞いたところ（日経MJ新聞2010年6月4日付1面）」の答である。5年前に同じ調査をしたときの答が、平均43.4歳。一挙に8歳も老け込んでしまったわけだ。

老けたというと語弊があるかもしれない。何しろ、人口が縮小していく日本の市場の中で、今や残された希望のボリュームゾーンが団塊の世代である。加えて団塊ジュニアの方たちが、何とか次点で残っている。

では、このシルバーの方々にどうやってアプローチするのか。ここで活用してみたいのが、アンゾフの成長マトリックスだ。これは市場と製品の二軸をとって、既存・新規の二つの切り口で考えるフレームワークである。

既存製品で新規市場を攻めるのは、新規市場開拓戦略である。
新規製品で既存市場を攻めるのは、新製品開発戦略である。
新規製品で新規市場を攻めるのは、多角化戦略である。
既存製品で既存市場を攻めるのは、市場浸透戦略である。

すでにシルバー層を顧客として定めている企業ならば、取るべきは新製品開発戦略となる。これまでシルバー層を顧客としていなかった企業なら、新規市場開拓と多角化の二つの戦略が考えられる。では、具体的にはどんなことが考えられるのか。

例えばシルバー層のためのカルチャー教室を運営していた企業が、既存顧客であるシルバー層に対して、新しい商品を提供する。カルチャー教室を通じて、高い顧客満足度を得れているなら、相手に対する高い信頼度が購入要因となるような高額商品の販売が考えられる。こだわりの旅行などが、典型的ではないだろうか。

新規市場開拓は、20代や30代の人たちを対象にデザインされたファッションを、シルバー層に売るという案がある。団塊世代のマインド年齢は、実年齢より10歳以上若いという。売り方、店の雰囲気作りによっては、十分にあり得る選択肢だと思う。

多角化戦略でシルバー世代を攻める例としては、レストランが通常の夜の時間帯より早い時間に、シルバー向けのメニューを割安価格で提供する、という案があるのではないか。トワイライトメニューとでも名付けて、消化に良くて、噛むのにも負担にならない食材を使う。時間限定サービスである。

アンゾフの成長マトリックス自体は、マーケティングの世界ではすでに確立されたフレームワークだ。こうしたフレームワークは、何か新しいことを考えるために、知っておいて損することは決してないと思う。

2010/06/28 6月28日の数字：経営理念を実践できている24%

月, 28 6月 2010 14:00:00 +0900

御社には、企業理念がありますか？
その企業理念の内容は、どうなっているでしょうか？
そして、日々の業務は、企業理念の実践につながっているでしょうか？
ビジネスモデル分析
自社が提供している価値は？

経営理念はある。しかし、理念を実践できているかというと、どうも怪しい。中小は、そんな企業が多いようだ。そして、理念の実践が成績に如実に反映されている。

「黒字基調の企業と赤字基調の企業の間では経営理念の実践度合いで差のあることがわかった（日経産業新聞2010年6月28日付1面）」。当然と言えば、それまでの話だが、ここで考えるべきは、肝心要の経営理念ではないか。

そもそも経営理念とは何か。その企業の存在理由と言い換えると、わかりやすいだろう。カタカナでいえばミッションである。すなわち、世の中にどんな価値を、どのように提供するのか。価値と対価の交換がビジネスなのだから、自社のビジネスの根幹が経営理念には表現されているはずだ。

それを実践できていないということは、対価を得るための価値を提供できていないことになる。赤字になって然るべきだろう。

どの企業も、創業時には、何らかの、自社だけの提供価値が必ずあったはずである。逆にいえば、その価値が通用するマーケットの大小はあるにせよ、そうした価値を認めてくれる顧客がいたからこそ、対価を得ることができ、ゆえに創業できたのだ。

ところが経営を続けているうちに、いつしか「価値」を自社視点（自社都合ともいう）でしか見ることのできなくなる企業が出てくる。これも赤字要因である。

価値は、あくまでも顧客にとっての価値である。顧客が価値を認めてくれない限り、対価を得られるはずがない。顧客が認めてくれる価値を提供することこそが、企業の存続要因となる。

規模の大小は、まったく関係ない。自社が定めたマーケットで（可能な限り特定市場に絞り込めている方がよい）、自社が狙ったターゲットに（できる限り具体的に描かれている方が良い）、自社独自のポジショニングから（どんな切り口を持ってくれば、他社と差別化した位置付けができるかを考えるべきである）、他社にできない価値を提供する。

経営理念の見直しと、実践は、定期的にレビューすべきだと思う。

2010/06/15 明朝、京都朝勉第二回開催、一名様限定で参加募集します

火, 15 6月 2010 12:00:00 +0900

前回（6月3日）に引き続いて、京都朝勉の第二回を下記の通り行います。

一人欠席の方がおられるので
一名様限定ですが、飛び入り希望の方がおられれば
ぜひ。

＜以下・ご案内＞

明日はiPadについての分析をやってみたいと思います。

ここしばらくの日経産業新聞を見ていると
iPadは意外な広がりを見せているようです。

そこまでをJobsが読んでいたのかどうか。

それはともかく。
お送りするPDF資料（※明日お越しいただいたらお渡しします）について、
ざっと考えておいてもらえるとうれしいです。

時間と場所は下記の通りです。

日時：６月１６日（水）７時３０分から
場所：場所：四条烏丸ホリーズカフェ
→ http://www.hollys-corp.jp/cgi-local/websys.cgi/storedetail/12605

では、明日お会いできることを！

参考までにInsightNowに書いたiPad関連の記事はこちら。
お時間あれば、ぜひご一読を。
→ http://www.insightnow.jp/article/5371

2010/06/14 6月14日の数字：1品番2社調達制

月, 14 6月 2010 06:00:00 +0900

仁義なき戦いが始まっている。
中国の自動車メーカーが部品調達に使っているやり方が
デファクトとなったときに、どう対抗すればいいでしょうか？
3C分析
Competitor：中国がデファクトになる時代

『半値八掛けの世界』。ある自動車パーツメーカー・トップの言葉だ。インタビューに答える中で飛び出してきたキーワードが、頭を離れない。自動車メーカーが中国生産にシフトしたら、日本のパーツメーカーは半値八掛けの世界で戦わなければならないのだと。

生産地は何も中国に限ったわけではない。日産は、マーチの国内生産をやめるという。人気車マーチの生産そのものをやめてしまうのではない。国内生産をやめ、インドで生産するのだ。

中国は昨年、自動車販売台数が世界一となった。チャイナクロスが起こり、米国を抜いた。販売台数の成長曲線を見る限りは、2000万台到達まで、それほど時間はかからないだろう。巨大な自動車マーケットが、そこにある。

成長期真っ盛りのマーケットとあれば、マーケットライフサイクルの原則として価格競争が熾烈化する。いかにシェアを獲得するかが、競争のポイントとなるからだ。すなわちパーツ調達コストも、徹底的に叩かれることになる。半値八掛けの世界である。

しかも中国の完成車メーカーは、さらにえげつないことをしているようだ。それが「1品番2社調達制（日経産業新聞2010年5月11日付12面）」である。これがどういうカラクリになっているか。

「ある1社の部品メーカーと先ず、共同の部品開発を進める。図面が仕上がり、品質も上がっていよいよ量産段階に入る直前までくると、完成者メーカーはすかさず、共同開発先とは全く別の部品メーカーに「うちの部品を作らないか」と、はなしをもちかけるのだ（前掲紙）」

すごいですね。しかも共同開発した部品メーカーからはあらかじめ決めた価格で仕入れるが、仕入れる量は絞る。代わりに声をかけたメーカーには、半分の仕入れ価格を提示する。

そんなやり方で仕入れたパーツは、安かろう・悪かろうの典型ではない、のである。もはや中国の技術力は平均レベルで底上げされている。売上がすべてを癒すというセリフがあったが、量がすべてを癒すのが、中国の現状だろう。

そこで戦わざるを得ない日本メーカーもいる。どう戦うのかが、厳しく問われる事業環境になっている。

2010/06/04 6月4日の数字：テレワーク人口を20％に

金, 04 6月 2010 16:00:00 +0900

我が社の業務の中で、テレワークできない仕事は何か？
そんな視点で業務を見直すことで
業務効率を高める、コストを削減する方法が見つかる可能性があります。

PEST
Political & Social & Technological：ワーク・ライフ・バランス

「2008年度の調査によると、就労人口の15.2％が1週間当たり8時間以上のテレワークを実施していることが分かった（日経産業新聞2010年6月2日付18面）」

テレワーク、すなわちITを活用して会社以外の場所で仕事をすることである。もちろん会社じゃないと、できない仕事もある。と深く考えずに書いてみて、本当にそうかとも思い直した。

確かに製造業で会社の設備を使わなければ業務を遂行できない場合は、テレワークは不可能だ。しかし、それ以外の仕事は、ほぼすべてテレワーク可能じゃないのだろうか。営業、経理、総務、企画とリストアップしてみて、テレワークできない業務は何があるだろうか？

会社というかオフィスに集まって仕事をする意味を否定しているわけではない。しかし、特定の業務について、それがテレワーク可能なのかどうかを純粋に問いただした場合、テレワーク不可能と答えなければならない業務は、あまりないのではないか。

その背景にあるのは、ITの進化だ。ブロードバンドが普及し、クラウドサービスが一般化した。ということは、会社で会社のデータを使ってパソコンでやる仕事は、どこででもできることになる。

さらに働く人たちの意識も変わった。「その仕事を、なぜ会社でやらなければならないのか（＝他の場所でやってはいけないのか）」と考える人が出てきた。

突っ込むなら、あえて満員電車に詰め込まれて、それだけで消耗しながら通勤するより、別の場所で仕事をした方が効率が高まるではないか。あるいは通勤時間がもったいないではないか。通勤コストもムダではないかと経営陣が判断する場合もあるだろう。

そして政府も後押ししている。「政府が07年に策定しテレワーク人口倍増アクションプランでは、10年度までに20％まで引き上げることを目標としている（前掲紙）」。

まさにテレワークには追い風が吹いている。この風を活かして、何かビジネスを考えることができるだろう。あるいは、自社でテレワークを導入することによって、どんなメリットを得られるかを考えてもいい。

テレワークが、トレンドになることだけは間違いなさそうだ。

2010/06/03 6月3日の数字：サーバ1日133円

木, 03 6月 2010 16:00:00 +0900

価格を日割りにすれば安く見える。
安さをフックに「誘う」→「使わせる」→「囲い込む」
という手があります。
4P
Product & Price & Promotion：日割り・月割り・囲い込み

とうとうサーバも日雇いの時代である。日雇いというと語弊があるが、要するに1日あたりいくらで貸してくれるわけだ。そのお値段が133円だという（日経産業新聞2010年6月1日付7面）。

これが安いのか、それとも高いのか。単純計算すれば、年間では5万円弱だ。これだけ出せば、メモリ1ギガでディスク容量30ギガのサーバを使うことができる。おもしろいではないか。

1日単位の課金とはいえ、まさか今日契約してサービスを開始し、明日になって「や〜めた」という企業はないだろう。と書いてみて、そういう詐欺的なビジネスも成立しうるのかもしれないと、ふと思ったりした。

それはともかく、日割りで値段を打ち出す作戦は、アリだ。「一日あたりコーヒー一杯で、一生安心です」とアピールする生命保険のCMを見られたこともあるはず。ふ〜ん、毎日コーヒー1杯分のお金で、一生安心なのか。それは安そうだな、と思わせるわけだ。

ここが数字のマジックというか、見せ方の魔術である。仮に一日コーヒー1杯分、300円で入れる保険があるとする。この保険を20年かけ続けるとトータルでいくら払うことになるか。ざっと220万円である。決して安い買い物ではないのだ。

もちろん保険とサーバは違う。スタートアップ企業であれば、できる限りイニシャルコストを抑えたいわけで、そうした企業に対してはサーバを日割り133円で貸してくれるサービスは、訴求力があるはず。133円と言えば缶コーヒー1本である。

しかも、サーバなどというものは、いったん使い始めると、そうそう簡単にチェンジできるモノではない。もちろん切り替えはできるが、いろいろと面倒な手続きを踏まなければならないし、データ量が増えていれば、数時間から二日、三日ぐらいはサービスを止める必要も出てくるだろう。

だから、一度使ってもらえさえすれば、囲い込みできる確率は高くなる。御社のサービス、あるいは商品を日割りや月割りで販売する、あるいはリースするといった発想は、あり得ないだろうか。

2010/05/31 「やりまっせ」大阪勉強会のお知らせ

月, 31 5月 2010 23:00:00 +0900

おかげさまで、「おこしやす」京都勉強会は、
今週木曜日6月3日からスタートします。
京都勉強会に大阪から参加すると言ってくださった方、
大阪でやるなら参加するのにと言ってくださった方のために
大阪でも開催することにしました。
内容は下記の通り。

基本的に、京都勉強会と同じです。

ただ先行して始める京都勉強会の内容をフィードバックして
よりおもしろいものにしていきたいと思っています。

参加してみようかと思われる方は
ぜひ、ご連絡ください。

今のところ参加を申し出てくださっているのは
BtoB商社の営業マンの方と、
商業施設や専門学校の販促企画に携わっているプランナー・ライターの方です。

費用：なし（コーヒー代は自前で）
開催：１０日に１回間隔
時間：７時３０分ぐらいから１時間程度
場所：梅田近辺
内容：マーケティング事例研究、聴く営業術、
OL進化論に学ぶクリシンなど

もう少し詳しく説明すると
マーケティングの事例研究は、旬のネタを取り上げ、
それについていろいろディスカッションします。

聴く営業術については、インタビュー式営業術をベースとして、
参加者が狙っているターゲットに対するインタビュー内容を
ブレスト形式で考えます。

OL進化論に学ぶクリシンとは、
クリティカルシンキングを学ぶのに最高のテキスト
『OL進化論』に従って、クリシンの基本を説明します。

ゆるい感じでやります。

というのは、一方的に教える・教えられる関係ではなく、
お互いが好きなように意見を述べながら、学びにつながる。

理想としては、学び方を学べることを目標とします。